Skip to content

Thâm niên chưa phải là điều kiện đủ để quyết định sự nhất trí

Trong các công ty Nhật Bản, các quyết định thường xuất phát từ cơ sở hoặc cấp trung gian, được bàn bạc, rồi lên dần từng cấp, cho đến khi được phân tích tại phòng ban giám đốc. Tất nhiên, không phải quyết định nào cũng cần đến cấp quản lý cao nhất, nhưng sự chỉ đạo nói chung được biết vẫn là xuất phát từ cấp cơ sở dưới cùng.

Cung cách này hoàn toàn trái ngược với phương thức chỉ đạo từ trên xuống của phần lớn công ty Tây Phương. Thực ra, quy trình xây dựng một quyết định ở Nhật Bản không đơn giản như vậy. Nào hãy cùng mr Tâm Pacific đi khám phá chủ đề bài viết của ngày hôm nay, bạn đọc có thấy phấn khích không nào ?

Quyết định trên cơ sở nhất trí

Có rất nhiều luồng thông tin đan chéo khắp công ty, từ trên xuống và từ dưới lên, có cả chiều ngang và cả chiều đối ứng. Tuyến thông tin không nhất thiết phải là đường thẳng, một số đi theo hình chữ chi, một số đi vòng hoặc theo vòng xoắn ốc. Mạng lưới đó bảo đảm cho quyết định cuối cùng, phải được xây dựng trên cơ sở đồng tâm nhất trí của các thành viên trong tổ chức.

Những người chỉ trích quy trình xây dựng quyết định của người Nhật Bản, cho rằng làm như thế tốn nhiều thì giờ. Thói quan liêu hành chánh tồn tại ở các công ty tư nhân, kéo dài thời gian ra quyết định. Nhưng vẫn có thể quyết định nhanh mà vẫn dựa vào cơ chế xây dựng quyết định trên cơ sở đồng tâm nhất trí.

Giả sử bạn vừa trở thành chủ tích một công ty lớn. Bạn sẽ nhận ra ngay rằng không thể xen vào mọi quyết định trong công ty, và bạn không có cách nào khác hơn là phải chuyển phần lớn trách nhiệm của bạn cho các giám đốc, và đề ra các trưởng ban. Bạn chỉ nắm đường lối cơ bản, và đề ra các hướng dẫn, dựa theo đó các nhà quản lý sẽ thay mặt bạn mà ra quyết định.

Tất nhiên, đối với những quyết định quan trọng, bạn quy định họ phải đến xin ý kiến của bạn, và về phần họ, họ cũng chuyển bớt trách nhiệm xuống cấp dưới, cho đến trưởng phòng chẳng hạn. Rồi người trưởng phòng lại giao cho người cán sự ai đó cùng chia phần trong quyền ra quyết định.

Theo phương thức đó, ai trong công ty cũng có thể tham gia vào tiến trình xây dựng quyết định. Nhưng phải cần có hai điều kiện thì hệ thống phân quyền này mới hoạt động được thông suốt. Trước tiên ai cũng phải suy nghĩ và hành động như một giám đốc, với đầy đủ quyền hạn, ai cũng phải là ông chủ của chính mình.

Thứ hai, toàn bộ tổ chức phải được phủ một mạng lưới thông tin và tham vấn, liên kết chặt chẽ ở mỗi mắt xích. Có một yếu tố quan trọng hơn bản thân các quyết định, đó là luồng thông tin hàng ngày giữa nhân viên, giữa giám đốc và các ủy viên chấp hành, giữa các phòng ban khác nhau trong công ty. Bàn tay phải sẽ không thể hành động đúng, nếu nó không biết bàn tay trái đang làm điều gì ?

Khi cấp dưới đến xin ý kiến của bạn về một vấn đề nào đó, có thể bạn khó đưa ra ngay một quyết định. Trong trường hợp đó, hãy bảo anh ta chờ và nhớ báo cho anh ta biết rõ thời gian chờ đợi chính xác là bao lâu, một ngày hoặc một tuần chẵng hạn. Bạn suy nghĩ và nếu cần thì tham khảo ý kiến những người am hiểu vấn đề, để bạn có được một lời giải thích dứt khoát cho cấp dưới khi anh ta trở lại, một ngày hoặc một tuần sau đó.

Đừng bao giờ thả nổi câu hỏi lơ lửng trên không, hoặc trả lời một cách mơ hồ cho cấp dưới bạn. Quyết định nhanh chóng là cần thiết, nhưng đôi khi lại là những quyết định khinh suất. Còn đảo ngược một quyết định thì chẵng có gì tệ hại hơn. Cuối cùng, các quyết định của bạn phản ánh quan niệm của bạn về cuộc sống, sự nghiệp kinh doanh và xã hội.

Các quyết định đúng đắn là kết quả của một quá trình nghiền ngẫm lâu dài. Cho nên, những người xây dựng quyết định, từ cấp cao nhất đến cấp dưới cùng, đều phải thường xuyên nỗ lực tích lũy kiến thức và điều chỉnh khả năng phán đoán của mình.

Thâm niên chưa phải là điều kiện đủ !

Trong chuyến sang thăm Hoa Kỳ năm 1951, tôi có dịp được trao đổi với ba kỹ sư cao cấp tại một công ty mà tôi tham quan. Cả ba đều ở độ tuổi trên bốn mươi. Trong quá trình trao đổi, chợt nãy ra một vấn đề cần xin ý kiến của kỹ sư trưởng. Một người nối liên lạc để mời công ta đến.

Tôi thầm nghĩ ít ra viên kỹ sư trưởng cũng phải ở độ tuổi năm mươi. Tôi hết sức ngạc nhiên khi thấy người đàn ông bước vào còn quá trẻ, tuổi chưa tới ba mươi. Theo tôi, bất kỳ ai trong ba viên kỹ sư cao cấp cũng đều đáng tuổi cha ông ấy. Sau khi viên kỹ sư trưởng đi ra, tôi được biết ông chỉ mới gia nhập công ty khoảng ba năm, trong khi đó cả ba kỹ sư cao cấp đều đã làm việc tại đấy hai mươi năm hoặc hơn. Tôi không thể tin được. Tôi tự hỏi, điều gì đã xãy ra trong nguyên tắc thâm niên ở đây ?

Tôi tò mò muốn hiểu : “Trong bao nhiêu năm, các ông đã đóng góp rất nhiều vào sự phát triển của công ty. Còn người đàn ông ấy, chỉ mới đến làm có ba năm. Sao các ông lại chịu làm việc dưới quyền của ông ta ? Chẳng lẽ các ông đã có lần bị thất bại ư ? Ở Nhật Bản, chuyện như thế này là không thể tưởng tượng ra được ?”.

Họ tỏ ra lúng túng và nói : “Chúng tôi chẵng làm điều gì để gọi là thất bại. Ông ấy có trách nhiệm kỹ sư trưởng, chúng tôi có trách nhiệm của mình. Với chức vụ đó, ông ấy có nhiều quyền hạn hơn chúng tôi, nghĩa là đồng thời cũng có nhiều trách nhiệm hơn. Nếu ông ta không đảm đương nổi thì coi như ông ta đi đứt”.

Nghe họ nói, tôi vỡ lẽ ra được đôi điều. Tuổi tác và độ thâm niên ít quan trọng hơn năng lực, và bản lãnh đối với công việc. Vả lại các đặc tính đó không nhất thiết đồng nghĩa với tuổi trưởng thành. Miễn người kỹ sư trưởng có bãn lĩnh và đủ sức giúp công ty phát triển, thì dù ông ta còn trẻ, điều đó không thành vấn đề.

Tôi biế chắc đôi khi công nhân Mỹ cũng cảm thấy ghen tỵ vì đồng nghiệp thăng tiến trước họ. Song dường như ai cũng nhận thức rõ lợi ích của thể chế, đặt tài năng vào vị trí tương xứng. Theo nghĩa này, việc bổ sung nhân sự của Mỹ hợp lý hơn, vì họ áp dụng nguyên tắc đúng người đúng việc.

Ngay ở Nhật Bản, cũng có nhiều trường hợp việc đề bạt tài năng trẻ vào chức vụ quan trọng đã tạo được động lực đổi mới nghiệp vụ, tăng thu nhập của công ty lên gấp hai, ba lần. Tuy nhiên, đó lại là những công ty cở nhỏ và vừa, do tư nhân làm chủ.

Còn ở các công ty lớn có hơn một ngàn nhân viên, thì việc tăng lương và thăng cấp đều dựa vào trình độ học vấn và thời gian thâm niên. Trong quản lý hễ vi phạm nguyên tắc đó, chắc chắn sẽ gây bất bình trong số nhân viên còn lại, và làm xói mòn tinh thần công tác.

Thay vì khen người đồng cấp được thăng tiến nhanh, người ta lại thường ganh tỵ và đôi khi ác cảm với người đó. Thể chế thâm niên cũng có ưu thế riêng, và là nhân tố chủ yếu góp phần xây dựng quan hệ lao động hòa hợp và thúc đẩy phát triển trong các công ty tại Nhật Bản.

Trong thời kỳ tăng trưởng nhanh, khi công ty còn mở rộng quy mô, thì những mâu thuẫn tiềm ẩn của thể chế này chưa bộc lộ. Trong phần lớn các xí nghiệp vẫn luôn có những chức vụ mới, thỏa mãn được tham vọng của các ủy viên chấp hành mới vào làm.

Song, sau cuộc khủng hoảng dầu lữa năm 1973, nền kinh tế Nhật Bản trải qua một thời kỳ tăng trưởng chậm, và các công ty lớn chúng tôi phải bắt đầu tập trung sức gỡ gánh nặng, nhất là về nhân sự. Đối với nhiều công ty, thể chế thâm niên biến thành cái nợ, kết hợp với chế độ nhân dụng suốt đời, nó tạo ra một cái đầu quá nặng.

Những người ngồi ở cấp trên được trả lương cao mà năng suất lại kém. Nhiều người trong số các ủy viên ban chấp hành vô dụng này đã tụt hậu về trình độ, không đủ khả năng bắt kịp những tiến bộ công nghệ mới nhất, và trình độ tự động hóa công việc ở văn phòng hoặc xí nghiệp.

Tôi tin đã đến lúc phải xem lại thể chế thâm niên và có cách sửa đổi nó sao cho tài năng và sức sáng tạo của các nhân viên trẻ được sử dụng tốt nhất. Cần có một giải pháp hợp lý, căn bản trong vấn đề quản lý nhân sự mới mong tạo sự sinh khí mới cho các công ty chúng ta.

Konosuke Matushita
https://www.tampacific.net

error: