Skip to content

Phối hợp cá tính kỷ luật với sự chân thành hay là đạo đức giả tạo

Người nước ngoài ở Nhật Bản lắm khi lúng túng không hiểu trong tiếng Nhật Bản chữ SEII thực sự có nghĩa là gì ? Dịch sát nghĩa nó là Sự Thành Thật hoặc Chân Thật, song sở dĩ nhiều người thuộc các nền văn hóa khác cảm thấy trong đó có gì bí ẩn, không nghiêng nhiều về chữ nghĩa, mà nghiêng về thái độ của người Nhật Bản trong quan niệm về Sự Thành Thật hay Chân Thật. Trong con mắt của người nước ngoài những gì người Nhật Bản thường xem, là dấu hiệu của sự thành thật, thì đối với họ lại hình như là đạo đức giả. Thật vậy, nguyên nhân chính là khó khăn trong giao lưu văn hóa không phải xuất phát từ sự bất đồng ngôn ngữ, mà bắt nguồn từ hố sâu ngăn cách giữa các chuẩn mực xã hội, tập quán và giá trị. Nào xin mời bạn cùng mr Tâm Pacific đi vào một bài viết khá hay bên dưới đây nhé !

Đúng là người Nhật Bản chúng tôi thường coi trọng động cơ và nỗ lực đầu tư vào công việc hay công trình nghiên cứu hơn là kết quả công việc. Nếu bạn có ý định tốt, và bạn chứng tỏ mình đã làm tận lực, thì bạn có cơ may sẽ được tha thứ nếu như kết quả không đạt yêu cầu. Mặt khác, mọi người sẽ sẵn sàng tha thứ nếu như người có lỗi bộc bạch được lòng thành khẩn một cách thật thuyết phục. Tuy nhiên, trong thế giới kinh doanh cạnh tranh ngày nay, việc đó chỉ cho phép ở giới hạn nhất định. Lần đầu tiên, bạn có thể sẽ được tha thứ. Nhưng nếu cứ lặp lại lỗi lầm thì bạn sẽ rơi ngay vào hoàn cảnh bất lợi, bất kể bạn có vẻ thành khẩn đến đâu. Giống như trong chính trường, chỉ có trình độ của bạn mới thực sự là điều được quan tâm.

Sự chân thành trong công việc như thế nào ?

Phải chăng, trong thương mại và công nghiệp, Sự Thành Khẩn không quan trọng ? Phải chăng đó là món đạo đức nay đã lỗi thời, như một số thanh niên Nhật Bản dường như đang nghĩ ? Trong thời đại công nghiệp cao như hiện nay, khi hầu hết mọi thứ đều có thể chuyển thành dữ liệu và tàng trữ trong máy tính, tôi vẫn tin rằng sự thành khẩn càng trở nên có giá trị hơn trong quan hệ giữa người và người, kể cả những người sống trong môi trường công nghiệp. Nhiều năm trước đây, khi tôi còn làm chủ tịch Matsushita Electric, chúng tôi vô ý chuyển một lô hàng có bộ phận bị hỏng cho một nhà buôn. Dù là một khách hàng lâu đời, vị chủ tịch của công ty nói trên vẫn hết sức phẫn nộ trước sự vô ý này. Ông ta đích thân đến xí nghiệp chúng tôi, khiển trách các nhân viên có trách nhiệm đối với sự cố này.

Tại nhà máy, ông tận mắt trông thấy mọi người làm việc cẩn thận như thế nào, và việc kiểm tra chất lượng sản phẩm của chúng tôi nghiêm túc ra sao. Ông nhận ra rằng, không có bằng chứng gì cho thấy sự cố đó là do lười biếng, hoặc chểnh mảng trong quản lý mà chỉ vì, dẫu với hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn thiện nhất, sản xuất đôi khi cũng bị sai sót vì lỗi lầm của con người. Ở đây, tôi không có ý định khoe khoang trình độ kiểm tra chất lượng sán phẩm xủa Matsushita Electric. Đơn giản tôi muốn nói việc nhà buôn đích thân đến và kiểm tra công việc của chúng tôi, có tầm quan trọng đến mức nào thôi. Giả như ông không đến, hẳn ông có thể tha thứ cho chúng tôi lần này, chúng tôi sẽ thành khẩn rốt rít xin lỗi, nhưng chắc chắn lòng tin của ông đối với sản phẩm của chúng tôi sẽ bị dao động.

May thay, ông đã đến và đã thấy sự tận tụy của công nhân chúng tôi trong công việc, và lòng tin của ông đối với công ty chúng tôi tăng lên. Tôi có ý nói : “Cho dù bạn xin lỗi thành khẩn đến mấy, bạn cũng không sao chiếm được lòng tin của người khác, nếu như lời nói của bạn không được hậu thuẩn bằng hành động”. Chủ yếu phải là việc thực hiện. Bởi vì lòng chân thành thường chỉ dùng để biểu lộ một tình cảm tích cực, một khát vọng muốn làm vui lòng, một niềm tin vào tính chân thật của điều người ta đang nói. Hơn nữa, đó còn là lời cam kết sẽ cố gắng phục vụ tốt hơn, cung cấp sản phẩm tốt hơn cho khách hàng, hoặc nói chung, cải thiện mối quan hệ giữa mình với người khác.

Trên ý nghĩa đó, lòng chân thành không chỉ là hạt nhân trong mối quan hệ lành mạnh giữa con người, nó còn là chìa khóa của thành công và hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, nhiều người trong chúng ta thường hay lẫn lộn, xem lòng chân thành chỉ đơn giản có nghĩa muốn làm vui lòng, nhất là xã hội Nhật Bản, thường đánh giá rất cao sự lễ độ, và sự hài hòa. Biểu lộ lòng chân thành mà không cam kết thực hiện, thì dễ trở thành Bất Lương hay Đạo Đức Giả. Ở Nhật Bản, cũng như ở mọi nơi, nếu muốn được người khác tin tưởng, thì lời nói, bất kể thành khẩn tới đâu, nhất thiết phải đi đôi với hành động thiết thực nhất.

Tính kỷ luật trong công việc như thế nào ?

Ai cũng thích được nghe người ta tán dương công lao, và thành tích của mình. Con người cảm thấy phấn chấn khi được khen, điều đó nhắc anh ta phải làm việc giỏi hơn nữa. Như vậy khen là biện pháp giáo dục hiệu quả, có thể giúp con người phát triển. Tuy nhiên, nhiều khi nó cũng có tác dụng ngược lại. Một đứa trẻ luôn được khen, và không bao giờ bị quở trách thường dễ bị hư hỏng. Nó dễ trở thành quá tự tin, nhìn thế giới theo ý chủ quan, hoặc né tránh trách nhiệm. Khi đã thành nết thì đứa trẻ sẽ không tiến bộ, nhân cách ngừng phát triển. Cả già lẫn trẻ, chẵng ai thích bị quở trách. Thậm chí dù biết mình sai, con người cũng không muốn bị khiển trách vì thất bại. Có lẽ đó là bản tính tự nhiên. Những người bình thường phần đông cũng không vui vẻ gì khi khiển trách kẻ khác. Thật phiền phức, thậm chí khó chịu, khi phải bới lỗi của đồng nghiệp hay cấp dưới.

Tại Nhật Bản, tiến trình dân chủ hóa thời hậu chiến đem lại kết quả, trật tự xã hội cũ dựa trên tôn ti trên dưới sụp đỗ, lòng kính trọng các bậc trưởng thượng, uy quyền phụ mẫu, và đạo đức truyền thống suy giảm. Sự phát triển đó cũng có nhiều mặt tích cực, cổ súy tôn trọng quyền cá nhân và bình đẵng xã hội. Tuy nhiên, chủ nghĩa bình quyền của người Nhật Bản đã quá chú trọng đến quyền cá nhân, mà xem nhẹ bổn phận và trách nhiệm công dân. Đạo lý Nho Giáo thịnh hành xưa kia, quan niệm nhân quyền một cách phiến diện, thiếu một hệ thống giá trị qui chiếu thích đáng, làm cơ sở để xem xét đạo đức cá nhân. Đến thời trước chiến tranh, Nho Giáo hầu như tan rã. Toàn xã hội như buông thả, lệch hướng đạo đức. Kỷ luật trong gia đình, nhà trường, sở làm ngày càng lơi lỏng. Và hình như nhiều người lại cho rằng, sự thiếu nghiêm túc đó là dân chủ.

Hậu quả rõ nhất là tính bất lương thường bộc phát không kiềm chế được. So với thời tiền chiến ngày nay, việc quở trách ít phổ biến hơn. Hình phạt thể xác ở trường học bị lên án là man rợ. Nhưng bạo động trong giới trẻ lại tăng lên trong gia đình và nhà trường. Ở cơ sở kinh doanh, kỷ luật có khá hơn, song nhân viên vẫn thích một ông chủ dễ tính hơn một người cắt đặt công việc nghiêm khắc, đòi hỏi người khác tuân hành triệt để. Theo tôi, nơi làm việc phải là nơi rèn luyện và nâng cao trình độ nghiệp vụ hơn bất kỳ nơi nào khác. Một nhân viên vừa rời ghế nhà trường, chưa hẳn đã biết cách viết một bức thư cho có lễ độ, hoặc gọi điện thoại cho lịch sự.

Hễ anh ta phạm sai lầm, thì nên nhắc nhở ngay, kiểm điểm chính xác lỗi đã phạm và chỉ ra cách thức nâng cao trình độ. Điều đó sẽ có lợi cho bản thân người nhân viên, cho người chủ, đồng nghiệp, cũng như cho toàn công ty. Lúc mới bắt đầu kinh doanh, tôi thường hay quở trách nhân viên của mình. Lúc ấy, cơ sở chỉ có một số ít người, nên tôi biết rõ ai làm việc gì. Khi vừa thấy có ai không làm đúng điều đã dặn, tôi liền đập bàn quở mắng người đó ngay trước mặt các nhân viên khác. Dù nhiều khi, tôi đã gạt tình cảm sang một bên, nhưng hình như chẳng ai phiền lòng vì những lời quở mắng của tôi. Họ hiểu rõ cơ sở tư duy của tôi, về kinh doanh quản lý, về cuộc đời và mối quan hệ giữa con người. Họ hiểu tôi nổi giận không phải do động cơ vị kỷ.

Giữa chúng tôi có một tình cảm tin cậy lẫn nhau. Là chủ, tôi thận trọng không để thái độ của tôi biểu hiện trái với điều tôi nói. Qua nhiều năm, trong công nhân đã phát triển một hướng cảm nghĩ, ở công ty Matsushita Electric, bị ông chủ quở mắng là tín hiệu của hy vọng và hứa hẹn. Khi qui mô công ty lớn ra, tất nhiên không sao giám sát hết mọi công việc công nhân làm. Tôi chuyển giao trách nhiệm quản lý cho các cấp dưới. Lúc này, ai ở những cương vị có trách nhiệm, lại trở thành đối tượng tôi quở trách. Các nhân viên quản lý bắt đầu xem sự khiển trách của tôi như tín hiệu của sự thừa nhận, có nghĩa là tôi đích thân quan tâm đến sự thành đạt của họ.

Cung cách quan hệ giữa người và người thay đổi từ nền văn hóa này sang nền văn hóa khác, từ xã hội này sang xã hội khác. Quan điểm và kinh nghiệm của tôi có khi không thích hợp hoặc không hữu dụng ở môi trường văn hóa khác. Song tôi vẫn tin rằng kỷ luật là nhân tố chủ yếu bảo đảm sự phát triển của bất kỳ cá nhân nào, tại bất kỳ xã hội nào, bất kể tuổi tác, chức vụ hoặc lãnh vực chuyên môn của người đó. Một nhà quản lý giỏi, hẳn phải biết cách khiển trách, cũng như biết cách động viên cấp dưới. Tuy nhiên, để lời quở trách đạt hiệu quả, người quản lý phải vượt lên trên những toan tính hoặc lợi ích vị kỷ. Người đó cũng phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn riêng, để đánh giá hạnh kiểm của cấp dưới. Chỉ những người trung thực mới có thể là một nhà quản lý xuất sắc nhất.

Phối hợp cá tính trong công việc như thế nào ?

Nước Nhật Bản có câu cách ngôn này : “Ba người cùng bàn bạc ắt xuất hiện trí tuệ Văn Thù” (tương tự như câu Tam Ngu Thành Hiền). Nó cũng giống câu tục ngữ phổ biến ở Phương Tây : “Hai người hẳn tốt hơn một”. Nhưng lại có câu châm ngôn khác cảnh giác : hai người là công ty, còn ba thì thành cái chợ. Tôi có một câu chuyện chỉ rõ tính đúng đắn của câu châm ngôn sau. Một công ty có ba người điều hành : chủ tịch, phó chủ tịch và giám đốc. Cả ba đều là những nhà quản lý giỏi, học vấn cao, và có nhiều kinh nghiệm. Họ đều là những người cần cù, tận tụy với công ty. Tuy nhiên, tình hình công ty vẫn không tốt. Sản xuất và sức bán không tăng, bản quyết toán chỉ kê toàn những chuyện buồn, nợ tăng, lãi nợ đáo hạn, … Đấy là chi nhánh của một công ty lớn.

Cuối cùng công ty mẹ phải can thiệp bằng cách chuyển vị phó chủ tịch sang làm trưởng ban tại một chi nhánh khác. Mọi người theo dõi và thực sự kinh ngạc vì hành động giải phẫu triệt để đó hóa ra lại là rất hay. Chỉ còn hai người phụ trách nhưng cái công ty tưởng chừng sắp sập tiệm đó lại vươn lên nhanh chóng, doanh số tăng lên gấp đôi. Bản quyết toán cuối nhiệm kỳ, sau cải tổ, là bằng chứng hùng hồn của việc điều động đúng người, đúng lúc. Trong khi đó, viên cựu phó chủ tịch lại rất thành công ở cương vị trưởng ban tại chi nhánh kia. Công ty thịnh đạt lên thấy rõ rệt, phần lớn nhờ tài năng và trình độ quản lý của người cầm đầu mới. Câu chuyện đó có thực sự và chính tôi quen biết cả ba vị đó.

Đấy là một kinh nghiệm thú vị, nó làm rõ cho tôi nhiều điều khi quan sát sự chuyển biến của cả ba người, từ thất bại đến thành công, chỉ trong một khoảng thời gian ngắn. Thông thường, lẽ ra ba nhà quản lý ở chung hẳn là tốt hơn hai người, thế nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Trong kinh doanh, chính chất lượng chớ không phải số lượng của đội ngũ mới tạo ra sự khác biệt. Vậy, đâu là yếu tố xác định chất lượng của một đội ngũ ? Có một yếu tố tôi gọi là yếu tố cá tính. Chúng ta nghiệm rằng một người chỉ có thể cộng tác với những người này, chứ không phải với những người khác. Và có người làm việc hiệu quả hơn với ông đốc công A, trong khi người khác thấy ông đốc công B thích hợp hơn.

Trong những điều kiện như nhau, năng suất của một nhóm sẽ tùy thuộc mức độ hòa hợp về cá tính của các thành viên trong nhóm. Tính tương hợp càng cao, cơ may thành công càng lớn. Tôi biết một số nhà tâm lý người Mỹ, đã sáng tạo ra những bảng trắc nghiệm cá tính, để đo lường mức độ hòa hợp giữa các thành viên của một đơn vị chiến đấu, hoặc một đội cộng tác. Tôi không biết những trắc nghiệm đó hữu dụng hoặc đáng tin cậy đến mức nào, song tôi chắc rằng chúng có cơ sở khoa học hơn các phương pháp đánh giá cá tính, đang được dùng phổ biến tại Nhật Bản trong thời gian gần đây. Ở Nhật Bản, có một số ông chủ chọn người dựa trên nhóm máu, vì cho rằng người có nhóm máu này thì siêng năng, và có tính hợp tác hơn người có nhóm máu khác, hoặc là năng suất của nhóm phụ thuộc vào sự phối hợp các nhóm máu nào đó lại với nhau. Họ vẫn cứ làm thế, mặc dù các nhà tâm lý đã lưu ý rằng, việc xác định cá tính của con người dựa trên nhóm máu hiện chưa có cơ sở khoa học hay tâm lý.

Tôi không nghĩ thực có một công thức giản dị đo lường được tính hòa hợp của các thành viên trong một nhóm. Con người đâu có đơn giản đến như vậy. Người lãnh đạo cần phải hiểu rõ về cấp dưới của mình, bằng cách cẩn trọng quan sát phương thức ứng xử của họ trong công việc và cả ngoài xã hội. Các công ty Nhật Bản thường định kỳ hoán chuyển nhân viên từ một phân ban, hoặc một công trình này sang một vị trí mới khác. Biện pháp đó tạo điều kiện cho các nhân viên làm việc với nhiều người khác nhau, và bản thân từng người sẽ cung cấp đầy đủ các dữ kiện về tính hòa hợp của họ với các đồng nghiệp khác. Giống như trong hóa học, sự tương tác sẽ cho nhiều thông số tâm lý là những yếu tố quan trọng xác định chất lượng của mối quan hệ giữa người và người trong cùng một nhóm.

Trong số đó, yếu tố tâm lý về tính chất phụ thuộc lẫn nhau, lòng trung thành và hòa đồng với nhóm, niềm tự hào và lòng tin vào công việc có thể ảnh hưởng đến thái độ, và cách ứng xử của các cá nhân trong một công ty. Ví dụ, một cầu thủ nhà nghề xuất chúng, có thể nâng khả năng ghi bàn của một đội bóng chày, song trên thực tế, sự có mặt của anh ta cũng có thể ngầm phát sự phát triển của đồng đội vị họ sẽ có khuynh hướng ỷ lại vào siêu sao đó. Hay là sự hoán chuyển một người chuyền banh xuất sắc cho một đội tuyển khác, cũng có khi giúp nâng cao chất lượng của toàn đội. Yếu tố tâm lý trong thể thao ở đây cũng giống như chuyện về ba nhà quản lý kinh tế tôi kể trên. Thật khó giải thích nguyên nhân, nhưng đôi khi bán đi một cầu thủ lại có lợi cho đội tuyển, và cho cả bản thân cầu thủ ấy.

Konosuke Matushita
https://www.tampacific.net

*** Xem thêm bài viết liên quan : Áp dụng nguyên tắc Peter trong hành động khi bắt đầu sự nghiệp như thế nào ?

error: