Skip to content

Công khai hóa sự thật công ty sẽ quản lý một đội ngũ chiến thắng

Sáu mươi bảy năm về trước, tôi đã giữ nghiêm nguyên tắc tách riêng kế toán tài chính xí nghiệp với ngân sách gia đình, khi bắt đầu cùng vợ tôi và người em của bà ra làm ăn riêng. Ngày nay, đối với các xí nghiệp gia đình cỡ nhỏ như của chúng tôi trước đây, điều đó vẫn là việc làm hoàn toàn bình thường trong kinh doanh. Khi số nhân viên tăng được khoảng mười người, tôi bắt đầu thông báo số lỗ lãi cho tất cả mọi người cùng biết. Tôi cũng cho nhân viên biết rõ sẽ để dành bao nhiêu lợi tức để đầu tư cho tương lai. Dường như họ lấy làm hãnh diện và sung sướng khi biết rõ xí nghiệp của họ hoạt động ra sao, và nó tiến dần đến đâu. Điều đó kích thích niềm phấn chấn trong công nhân. Nào hãy cùng mr Tâm Pacific đi thêm vào một chút nội dung của bài chia sẻ này nhé !

Công khai hóa sự thật của công ty mình

Có một việc tôi làm vào những năm khởi đầu sự nghiệp, thì ngày nay lại hoàn toàn trái ngược với phương thức thực hiện đang thông dụng. Thông thường đã sản xuất tụ điện thì nhất thiết phải hiểu biết về các vật liệu cách điện. Thế nhưng ban đầu, thậm chí chúng tôi chẳng có hiểu biết gì về các loại hợp chất nào cần sử dụng, hoặc cách chế tạo nó ra sao. Kiến thức đó là bí mật tuyệt đối của các nhà sản xuất. Trong một xí nghiệp gia đình, thường có ông chủ, hoặc người thân tín biết được. Nhưng sau, nhờ một người bạn tôi đã học được phương pháp đó, và tôi quyết định không để nó còn là một bí mật nữa. Tôi truyền thụ hết lại cho nhân viên, kể cả những người mới vừa gia nhập vào đội ngũ công ty.

Các nhà sản xuất tụ điện khác ở Osaka bắt đầu lo ngại : thậm chí một số còn bảo tôi nên kín đáo hơn về các thông tin loại đó. Nhưng tôi lai nghĩ rằng giữ bí mật chỉ cản trở bước tiến của xí nghiệp. Nhà quản lý phải tin nhân viên mình, và phải thông tin đầy đủ cho họ những gì đang xãy ra. Trong trường hợp đặc biệt này, không một nhân viên nào lợi dụng chủ trương của tôi, để tiết lộ tin tức ra bên ngoài. Trong thực tế, họ hân hoan vì được học kỹ thuật mới, nó nâng cao thêm ý chí làm việc của họ. Cơ sở sản xuất của tôi chỉ là một xí nghiệp gia đình cỡ nhỏ do một người làm chủ. Tuy nhiên, về tính chất tôi muốn nó giống như bất kỳ công ty lớn nào khác, với một sứ mệnh chung phải hoàn thành. Theo tôi, việc tôi làm chủ xí nghiệp không có nghĩa hết thẩy mọi thứ đều thuộc về tôi.

Mỗi nhân viên, cần có tư duy như chính mình là ông chủ. Tôi muốn ai cũng phải suy nghĩ về xí nghiệp như thể nó thuộc quyền sở hữu của người đó, và họ tự nguyện đảm nhiệm sứ mệnh xã hội đó. Là chủ kiêm quản lý, tôi quyết định phải kết hợp các sáng kiến của công nhân và bảo đảm sao cho toàn bộ công ty phải thống nhất đeo đuổi mục tiêu chung. Từ quan điểm đó, ngay từ đầu tôi đã chủ trương quản lý công khai, lấy đó làm đường lối căn bản cho công ty. Tôi cũng giao thật nhiều trách nhiệm cho nhân viên nếu như có thể, tin tưởng hoàn toàn vào năng lực của họ. Tôi tin chính sách này, đã góp phần rất quan trọng vào sự phát triển về sau, từ một xí nghiệp gia đình sang một công ty lớn.

Ngày nay, khi cạnh tranh và tình báo công nghiệp phát triển gay gắt, ý tưởng quản lý công khai có thể không thực tế và sai lầm. Dĩ nhiên, tính chất công khai của một công ty hiện đại phải có giới hạn nhất định. Song tôi tin rằng quan niệm đó vẫn còn giá trị trong thời buổi hiện nay. Lợi ích của nó lớn hơn rất nhiều so với cơ nguy tiết lậu thông tin. Quản lý công khai có nghĩa là tin vào nhân viên, làm trơn dịu quan hệ trong nội bộ công ty, nâng cao tinh thần làm việc và nhất là tinh thần đoàn kết. Nguyên tắc quản lý công khai cũng cần áp dụng đối với cả cấp phòng lẫn cấp ban. Mỗi thành viên nên được thông báo chính xác những gì đang xãy ra trong phòng, hoặc ban họ đang công tác. Người chỉ huy của nhóm phải nói rõ chủ trương của mình, các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn mà nhân viên phải theo đuổi.

Chỉ khi nào người xếp lật ngửa tất cả các con bài của mình thì mới mong kết hợp được ý chí của nhân viên, cùng nhắm về các mục tiêu vạch ra trước mắt họ. Đầu những năm 1970 khi Nhật Bản bước vào giai đoạn tăng trưởng chậm, năm nào cũng có một hoặc hai công ty bị phá sản, hoặc lâm cảnh khốn đốn tài chính. Dường như có hai yếu tố cùng tác động. Trước tiên, công ty không kịp thời điều chỉnh phương thức hoạt động và nắm bắt thành quả tiến bộ kỹ thuật. Thứ hai, theo tôi điều này mới thật sự quan trọng, chiến lược quản lý bị ung thối vì tham vọng cá nhân. Nhân viên chẵng biết tí gì về sự can dự của giới quản lý chóp bu, trong các vụ scandal hoặc các thương vụ mờ ám. Số phận bi thảm của các công ty đó chỉ rõ, bí mật và bất lương rốt cuộc cũng chẵng được gì.

Quản lý một đội ngũ chiến thắng

Dẫu không phải là người cổ động cuồng nhiệt môn bóng bầu dục, nhưng là công dân tỉnh Osaka, tôi rất vui thích khi thấy đội tuyển nhà Hanshin Tigers, lần đầu tiên từ hai mươi mốt năm nay đã đoạt cúp Liên Đoàn Trung Ương, rồi trở thành vô địch quốc gia năm 1985 khi đánh bại đội Seibu Lions, vô địch cúp Liên Đoàn Thái Bình Dương, trong giải vô địch bóng bầu dục Nhật Bản. Cơn sốt Tigers trùm lên toàn bộ khu vực Kinki (Osaka Kobe Kyoto) và có tác động mãnh liệt đến kinh tế trong vùng. Một nhà băng đã ước tính trị giá có đến hai trăm tỷ yên, tức là một tỷ đô la. Chiến thắng của đội Tigers phần lớn do công của huấn luyện viên mới Toshio Toshida, nhờ cách thức xử sự của ông đối với đội tuyển. Ông rất tin đội ngũ huấn luyện viên và các cầu thủ. Ông động viên và phát huy tối đa ưu điểm của từng cầu thủ. Thậm chí khi một cầu thủ phạm sai lầm trong cuộc đấu, anh ta cũng vẫn được giữ lại trong đội hình và được tạo dịp may hầu chuộc lại lỗi lầm.

Theo kinh nghiệm quản lý của tôi, tôi tin rằng ai cũng rất hoan hỉ khi công lao của họ được thừa nhận. Đối với nhân viên công ty thì điều đó càng đặc biệt đúng. Không ai hoàn hảo song mỗi người đều có mặt mạnh của riêng mình. Ai cũng có ưu điểm và khuyết điểm. Nếu bạn đang dùng người, tại sao không sử dụng tài năng của họ mà lại đi phàn nàn về sự vụng về của họ. Nỗ lực huy động cho được cái giỏi của đội ngũ sẽ giúp họ phát triển mạnh mẽ. Qua nhiều năm, tôi đã từng thấy nhiều ủy viên chấp hành xuất sắc bị thất bại trong cương vị quản lý. Dường như, đa số họ thường đối xử với cấp dưới như một món nợ, thay vì một tài sản. Có thể vì bản thân họ quá giỏi, đến nỗi họ chẵng thể tìm thấy được gì ngoài sự vụng về của nhân viên kém tài, kém kinh nghiệm hơn họ.

Xin ghi nhớ, ít có siêu sao bóng bầu dục nào trở thành huấn luyện viên ngoại hạng. Ngược lại, các nhà quản lý thành công thường độ lượng đối với người mới và đối với thất bại của người dưới quyền. Ở đây, tôi không có ý nói một nhà quản lý giỏi phải bỏ qua sự yếu kém của nhân viên, hoặc chẵng hành động gì trước các lỗi lầm của họ. Ngược lại, ông ta phải theo dõi chặt chẽ công việc làm ăn của họ, chỉ thị và động viên họ. Ông ta phải dành tối thiểu 60 phần trăm thì giờ của mình để củng cố đội ngũ nhân viên. Trong trường hợp của tôi, lúc nào tôi cũng giữ tỷ lệ 7:3, một phần vì sức khỏe tôi yếu kém trong buổi đầu lập nghiệp, và một phần vì đa số nhân viên có trình độ học vấn cao hơn tôi.

Giả sử, ta chia phương pháp quản lý thành 2 loại : loại năng động hoặc tiến công và loại thụ động hoặc phòng ngự. Thì tỷ lệ 6:4 hay 7:3 sẽ tạo cho bạn một kiểu quản lý năng động. Bởi vì bạn tin cậy đội ngũ nhân viên, nên bạn đủ dũng cảm và lòng tin giao việc cho họ. Lòng tin của bạn sẽ được đáp lại bằng tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Đôi khi bạn đánh giá quá cao khả năng của nhân viên. Giao một công việc vượt quá khả năng cho một người, người đó có thể thất bại. Khi điều đó xãy ra, bạn đừng nên quở trách anh ta. Nếu bạn phải khiển trách thì nên khiển trách chính bạn. Thay vì dằn vặt anh ta vì thất bại, tốt hơn nên cùng ngồi lại bàn bạc tìm ra vấn đề. Nên có thái độ động viên và giả sử cả hai đã suy nghĩ kỹ mọi khía cạnh thì sau đó, có thể các bạn sẽ phát hiện vì sao mọi việc diễn ra không theo mong muốn của cả hai.

Chức vụ được giao càng quan trọng, hậu quả mất mát càng lớn thì biện pháp trên càng nên được sử dụng thật hiệu quả. Thường thường người chịu trách nhiệm về một thất bại lớn, lại là người đã làm hết sức mình chứ không như điều người ta vẫn nghĩ ngược lại. Nếu bạn quy tội anh ta đã gây tổn thất do thiếu khả năng, chắc hẳn anh ta sẽ chấm dứt cuộc đời doanh nghiệp. Chí ít, phải mất nhiều năm anh ta mới hồi phục nổi sau cơn choáng. Bằng cách động viên và giúp anh ta phân tích lý do hỏng việc, anh ta sẽ bật dậy và tìm cách gỡ lại ở nhiệm vụ kế tiếp. Bằng cách đó, bạn không chỉ cứu vãn sự nghiệp của một người mà còn biến anh ta thành tài sản thật sự của công ty.

Trong môn dã cầu, ít ra là ở Nhật Bản, phòng thủ thường được xem trọng hơn tiến công. Phương pháp luận của khuynh hướng này cho rằng người ta có thể tin vào một hậu vệ chuyền bóng giỏi, nhưng không thể dựa vào một tiền đạo tiến công. Điều đó có thể đúng, song đội Hanshin Tigers mùa vừa qua đã chứng tỏ hiệu quả của sức mạnh như thế nào. Dẫu dàn chắn có hơi yếu, nhưng họ đã đoạt chức vô địch nhờ húc cướp bóng tốt, và trở lại sân nhà đúng lúc. Sau hết, bạn không thể thắng cuộc nếu bạn không ghi được bàn. Trong kinh doanh cũng vậy, một công ty sẽ không phát triển được, nếu không thắng điểm. Giao ước công việc sẽ khích lệ nhân viên làm việc giỏi hơn, để nâng cao khả năng ghi bàn bình quân của họ.

Konosuke Matushita
https://www.tampacific.net

*** Xem thêm bài viết liên quan : Khi thâm niên làm việc chưa đủ thì làm sao để đưa ra sự đồng loạt nhất trí với một quyết định nào đó ?

error: