Skip to content

Bước đầu sự nghiệp khi áp dụng nguyên tắc Peter trong hành động

Ở Nhật Bản, việc bắt đầu ngày 1 tháng 4, tài khóa niên khóa, ngày đi làm đầu tiên. Khoảng một triệu thanh niên tốt nghiệp mỗi năm tham gia vào lực lượng lao động, và bắt đầu sự nghiệp đời mình vào ngày 1 tháng 4. Ở khắp nơi trong nước, nghi lễ tiếp đón họ được tổ chức trọng thể tại các trụ sở công ty, xí nghiệp. Trước mặt họ, các chủ tịch công ty, các giám đốc nhà máy đọc lên hàng chục ngàn bài diễn văn. Trong hệ thống nhân dụng suốt đời, rất ít có trường hợp các công ty lớn hoặc các cơ quan chính phủ tuyển dụng người đã trải qua nữa đời sự nghiệp. Cho nên sau khi tốt nghiệp, nếu người thanh niên được nhận vào làm tại một công ty lớn, anh ta sẽ làm tại đó cho đến khi về hưu, lúc tuổi đã sáu mươi.

Nếu nữa chừng, anh ta ra đi, thì cơ hội được thu nhận vào một công ty ngang tầm là sẽ rất hiếm, thường thường anh ta sẽ phải vào làm tại một công ty nhỏ hơn nhiều. Đối với tôi, làm việc cho một công ty nhỏ chẵng có gì xấu cả. Thử thách sẽ nhiều hơn, và quan hệ con người sẽ thân mật hơn. Lại có nhiều khả năng được đề bạt lên vị trí quản lý cao hơn. Tuy nhiên, phần đông vẫn có ấn tượng các xí nghiệp nhỏ có nhiều điểm thua kém các công ty lớn, không chỉ về danh tiếng và sự ổn định, mà còn tiền lương, tiền thưởng định kỳ, bổng lộc và các điều kiện làm việc khác. Mỗi tuần, làm việc năm ngày là điều phổ biến tại các công ty lớn trong khi ở các công ty cỡ nhỏ hoặc cỡ vừa, hiếm có tiêu chuẩn đó.

Áp lực khi bước đầu sự nghiệp doanh nghiệp

Trong thực tế, ngày càng có thêm nhiều nam nhân viên trẻ rời các công ty lớn, và đổi chỗ làm sau vài năm. Lý do cá nhân ra đi thì nhiều, nhưng hình như trong xã hội giàu có ngày nay, lớp trẻ ít có lo về vấn đề đời sống kinh tế ổn định, hoặc lòng trung thành với chủ, so với thế hệ lớn tuổi. Trong khi đó, đa số phụ nữ phải nghỉ việc sau vài năm, để lập gia đình hoặc nuôi nấng con cái. Hệ thống nhân dụng suốt đời thay đổi, nếu không nói là đang tan rã. Trong thời buổi vi tính hóa, tiến bộ kỹ thuật phát triển rất nhanh như ngày nay, đa số các công ty nhận thấy số nhân viên tuổi trung niên tốn kém, nhưng năng suất thấp là một món nợ hơn là một tài sản. Nhiều nhân viên lớn tuổi bị cho ngồi chơi xơi nước, hoặc bố trí vào một chức vụ hữu danh vô thực.

Đôi khi, họ bị gọi là bộ lạc bên cửa sổ, bởi vì bàn làm việc của họ bị kê hơi xa khu trung tâm văn phòng, toát lên tính cách bên lề của họ trong hoạt động của công ty. Trước khi nghĩ hưu khá lâu, nhiều ủy viên chấp hành trung niên được bố trí về các chi nhánh hoặc các cơ sở của công ty. Cơ may trở về công ty mẹ của họ thường rất hiếm hoi. Qua đó, hệ thống nhân dụng suốt đời nổi tiếng thế giới của Nhật Bản không giống như xưa, lúc kinh tế còn phát triển với tốc độ nhanh. Chính sách quản lý giảm gánh nặng của công ty được xúc tiến mạnh kể từ cuộc khủng hoảng dầu lửa năm 1973, đã góp phần làm hệ thống này thêm suy yếu. Tình hình suy thoái hiện thời do giá trị đồng yen tăng 40%, cũng đẩy nhanh xu hướng đó. Người ta cố gắng giảm chi phí lao động, bằng cách cho về hưu non, hoặc cho nghỉ việc. Tình trạng phá sản sẽ làm tỷ lệ thất nghiệp tăng.

Viễn cảnh kinh tế Nhật Bản trong tương lai không phải là hoàn toàn sáng sủa và tình trạng nhân dụng không còn an toàn như trước. Vào điểm giao thời quan trọng này, tôi muốn thúc giục tất cả các thanh niên, thiếu nữ bắt đầu sự nghiệp đời mình vào mùa xuân năm nay, hãy nhận thức rõ tình trạng mới vào đời của họ. Họ phải được đào tạo, uốn nắn và đánh bóng trước khi trở thành các trợ tá hữu dụng cho công ty, xí nghiệp. Chi phí đào tạo ban đầu và tu nghiệp rất lớn. Giáo trình tại các học viện và đại học Nhật Bản không trang bị cho sinh viên các kiến thức và kỹ năng thực hành có thể sử dụng được ngay sau khi ra trường. Hơn nữa, chỉ riêng sự có mặt các nhân viên mới ở nơi làm việc, cũng làm mất thì giờ của các nhân viên cũ năng suất cao.

Nói cách khác, họ là món nợ và chỉ là cái vốn tiềm tàng của công ty. Sự xuất hiện nhân viên mới quả có giúp hồi phục sinh khí nơi làm việc. Triển vọng của họ có thể kích thích tư duy các nhân viên cũ. Tuy nhiên, tôi mong lớp trẻ hãy xem mình thực sự là những người học việc. Ngoài việc học công việc, họ còn phải học hỏi về lịch sử công ty, văn hóa cộng đồng của nó, và về ngành công nghiệp mà nó đang hoạt động. Quan trọng hơn, họ cần phải học sự kính trọng cấp trên, và tìm cách cộng tác có hiệu quả với đồng nghiệp, vì một mục đích chung và duy nhất.

Áp dụng nguyên tắc Peter trong hành động

Trước khi tiến sĩ Laurence J Peter phát minh ra nguyên tắc nổi tiếng của ông, bản thân tôi từ lâu đã thực nghiệm được định luật này bằng trực giác. Tôi đã thấy nhiều người làm việc rất giỏi ở một cương vị nào đó, song lại bất lực khi được thăng cấp, giữ một chức vụ có phạm vi trách nhiệm rộng hơn. Tôi nhận ra nguyên tắc đó không chỉ có thể áp dụng cho nhân viên công ty, mà còn áp dụng cho cả các doanh nhân độc lập. Nhiều năm trước đây, tôi còn trực tiếp tham gia quản lý Matsushita Electric, chúng tôi thường giao dịch với một nhà buôn vốn là một người siêng năng và bán hàng giỏi. Công ty của ông ấy hoạt động tuyệt diệu cho đến khi nó phát triển thành một hãng buôn có khoảng 100 nhân viên. Đột nhiên, sức bán khựng lại và công ty không phát triển lên được nữa. Ông chủ kiêm chủ tịch, hãy còn trẻ, càng cố làm việc năng nổ hơn và thử đủ mọi cách khuyếch trương sức bán nhưng rồi hình như chẵng ích gì. Ông thức trắng nhiều đêm, nghiền ngẫm lý do của tai họa đó trong kinh doanh. Kết luật chợt hiện ra với ông như sau :

“Nguyên nhân của thất bại chính là kết quả của thành công, tình trạng không phát triển là hậu quả của chính sự phát triển. Công ty của tôi đã phát triển quá nhanh, trở nên quá lớn, và bị sa lầy vào vết xe của nó. Khi tôi chỉ còn bốn mươi hoặc năm mươi người cùng làm việc, tôi biết rõ mọi người đang làm gì, và mọi người hiểu rõ tôi muốn gì. Tất cả chúng tôi cùng tuân theo một quy định và cùng đeo đuổi mục tiêu chung. Nhưng khi quy mô công ty lớn lên về mặt doanh số, và nhân sự thì ngày càng khó năm vững hơn so với tính chất của một đơn vị có mối liên kết chặt trước đây. Ý định của tôi, mong muốn của tôi nay không dễ dàng thấm đến nhân viên như trước. Ai cũng siêng năng làm việc, nhưng nỗ lực của họ không phối hợp được với nhau, để tạo nên hiệu quả”.

Theo chiều hướng tư duy đó, nhà buôn quyết định chia đơn vị ông thành hai công ty riêng biệt. Một hôm, ông tìm đến tôi xin ý kiến. Lắng nghe lập luận của ông, tôi nghĩ rằng ông đã giải quyết được vấn đề và kết luật của ông có cơ sở vững chắc. Thậm chí tôi còn ngưỡng mộ lòng dũng cảm của ông ấy, nên tôi ủng hộ quyết định đó, và khuyến kích ông tiến tới theo kế hoạch. Hóa ra, kế hoạch chia đôi công ty lại thành công lớn. Nhà buôn tiếp tục quản lý công ty mẹ với khoảng bảy mươi nhân viên. Việc giảm biên chế và quy mô có ảnh hưởng phần nào đến hoạt động của công ty trong một thời gian, nhưng chưa đầy sáu tháng sau, doanh số trở lại bằng với thời kỳ trước khi phân chia. Trong khi đó, ba mươi nhân viên kia được chuyển sang một chi nhánh mới. Chủ tịch công ty mẹ chỉ là trưởng chi nhánh trên danh nghĩa, việc quản lý thực tế được giao cho một giám đốc điều hành. Ở đây cũng vậy, trong vòng nửa năm doanh số tăng gấp đôi.

Câu chuyện trên chỉ rằng nhà buôn ấy không đủ sức quản lý một công ty có quy mô 100 nhân viên. Nếu ông còn tiếp tục công việc điều hành, đầu tư thêm hòng phát triển nó, thì công việc kinh doanh của ông ta có thể gặp rắc rối thật sự. Ông ta đủ khôn ngoan để giới hạn nó lại và giảm quy mô hoạt động xuống mức tối ưu. Là một nhà quản lý, ông ta phải tự nhận xét, tự kiểm tra để biết rõ chính mình, bởi vì ông ta chịu trách nhiệm về cuộc sống của nhiều người, nhân viên và gia đình họ, khách hàng của công ty, các nhà cung cấp, các nhà tài chánh, … Điều đặc biệt có ý nghĩa là ông ta phải biết phát hiện và thừa nhận những hạn chế, sự thiếu khả năng của mình, vốn thay đổi theo từng người. Một số người có thể quản lý được một công ty khổng lồ, nhưng người khcas thì chỉ giới hạn ở mức độ vào khoảng vài trăm người. Đó là vấn đề bẩm sinh, mặc dù nỗ lực, kinh nghiệm (hoặc mức độ thâm niên trong trường hợp Nhật Bản), may rủi, quan hệ tiếp xúc, gia đình và học vấn có thể có tác động nhất định.

Ở phần lớn các công ty Nhật Bản, tiêu chuẩn thăng chức là trình độ thâm niên. Hệ thống đó giúp duy trì sự hài hòa của nhóm, nhưng cũng có nhiều nhược điểm. Như một trưởng ban được thăng cấp lên vị trí giám đốc ngành sau nhiều năm làm trợ lý giám đốc. Thành tích quá khức, uy tín cá nhân, và trình độ học vấn của ông ta đều hội đủ, kèm với mức thâm niên. Tuy vậy, có thể ông không đảm đương nổi trách nhiệm nặng nề của người cầm đầu một ngành. Thế nhưng, trong hệ thống thâm niên, điều đó thật khó giải quyết đối với người giám đốc phụ trách nhân sự, hoặc ít ra cũng phải mất thời gian mới chứng tỏ người được phân công đã đảm đương một việc quá khả năng họ. Thường thường người cuối cùng thừa nhận điều đó, lại chính là đương sự.

Người quản lý đừng bao giờ tự đánh giá quá cao khả năng mình, ông ta phải sẵn sàng đánh giá một cách khách quan, vô tư, năng lực của chính mình đối với công việc. Đánh giá thấp khả năng một người cũng chẳng có lợi ích cho công ty. Quả thật, nhược điểm quan trọng nhất của hệ thống thâm niên là khuynh hướng đánh giá thấp hoặc bỏ sót khả năng lãnh đạo tiềm tàng của những người trẻ, khiến lãng phí những nhân lực quý báu của công ty. Năng lực của con người là một phức hệ gồm nhiều nhân tố, không phải bao giờ cũng thường xuyên bộc lộ. Dồi mài nó, nó sẽ sáng lên, lãng quên nó, nó sẽ hen rỉ hoặc thui chột.

Konosuke Matushita
https://www.tampacific.net

*** Xem thêm bài viết liên quan : Làm sao để quản lý một đội ngũ chiến thắng khi công khai hóa sự thật của công ty bây giờ ?

error: